飞亚模型的博客

创业十年，沧海桑田。经历过许许多多，经历过坎坎坷坷。

 

论是非对错，论泪撒英雄。

 

曾经有很多事情，我已不在是当年鲁莽少年，很多事情，我至今有许多得想法和没办法得事情。

 

想想当初一起打天下的老同事，老伙伴，心里真的不知道如何是好，当年一起打天下热血沸腾，现在让他们守家业好像越来越有问题了，新的思想进不了他们得脑海里，先进得方式他们更搞不懂，我有时候也感觉到真得要到改革得时候了，但这个革命该怎么进行呢？

 

A炮轰庆功楼  强硬得态势解除他们得权利

B杯酒释兵权  软权利慢慢解除他们，予以好处，取得主动权！

C继续留用 待以观察

D……

E以上招术全用：个个击破，分化瓦解，切切采用渐近的方式 -- 温水煮青蛙

身边

我理解，企业是一个利益组织，这里的“利益”有复杂而深刻的含义，我在论坛里曾多次提及。因此，当元老的进步跟不上企业的发展时，作为企业的最高管理者，就必须安排他们的退出。这不是一种无情，而是对企业的负责，本质上，也是对元老们的负责。 为什么元老会成为障碍？企业对利益的无止境追逐，必然导致其会在尽可能的范围内不断前行，这就要求管理者，一要整合企业资源并到达最大化的利用，二要让最合适的人在最合适的岗位做最合适的工作。一旦元老们因个人局限，终于掉了队，自然就成为障碍。 为什么元老的退出如此困难？首先，大部分企业在设立之初是摸石头过河的，对元老们的适时退出机制没有前置安排；其次，受传统文化的影响，经济社会的信用体系又极不完善，我们企业的所有权和经营权很难分离，第三，最高管理者和元老们的错误认识，比如江山是我打，凭什么不是我来坐？等等。 管理学中有一个权变原理，我认为，可以适用解决元老们的退出。也就是说，如何退出，取决于最高管理者的权势和风格，他应该针对元老们的不同现实情况分类处置。你在帖子中提到的三种办法都有可能，只需要注意手段是工具，目的要明确。 我对民营企业的未来方向有三个认识，其中之一是股权的社会化，如果做到这一点，元老退出的难度应该大为降低，也可以实现对元老们历史贡献的肯定。当然，员工持股计划的好处还很多。

尝试糊涂

我对楼主的问题担心的是：这不是策略的问题，而是一些准备工作的问题。
老一辈可能是有点阻碍企业的发展，但老一辈人在公司的位置是相当重要的，那么，是否考虑过以下几个问题？
（1）老一辈是怎样的思想？是否真的和现实不符合？老一辈人他们的思想和操作是比较稳健的，对于一个企业而言，稳健好过于盲目发展。请三思。
（2）你的人才可有储备？这些走后就留下空白位置，如果这些位置不能及时填补，那么对于企业而言是非常可怕的一件事情的。所以，成熟人才的储备是非常重要的。

以上两个问题考虑清楚了，那么不管那种策略都可以使用的。但，还是先软后硬吧。

黎文广

给予奖赏，解甲归田。不愿解甲的虚让贤。
老同伴，老同事，一起打下江山，都是想企业有发展，而不是想把企业越做越死。想发展，必须有好的管理，和优秀的人才。能不能胜任工作，业绩说了算，定出公司目标，再科学的分解到每个部门，最后拿成绩来说话，达不成的自己选择退居二线还是回家休息，可以适当考虑给元老一些公司的股份，算是对他们功劳的肯定。但是管理只有让能人居之，这样，相信大家都是可以理解的。

banpeng1

元老不是铁板一块,也不全是无能之人,更不是不讲理之人,因此对不同的人用不同的方法,该软的软,该硬的硬,没有固定章法的

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